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Le grand débat : la question ne se pose même pas

Plusieurs décennies après l’ouverture des premiers bureaux en espace ouvert qui ont tant fait parler dans les entreprises, Herman Miller est prêt à relever un nouveau défi et à saisir de nouvelles opportunités : concevoir les bureaux d’aujourd’hui, de demain, et même d’après-demain.

« Ce sont les deux Herman Miller », déclare Joseph White à propos de l’éternel débat entre le bureau à espace ouvert et à espace fermé qui semble dominer toutes les conversations sur l’environnement de travail depuis la nuit des temps. (Même si en réalité, ce débat ne fait rage que depuis quelques années.) En tant que directeur de la stratégie, de la conception et de la gestion de l’espace de travail chez Herman Miller, il croit à l’idée d’une variété délibérée, un concept pratique qui s’est développé depuis des années au sein de plusieurs disciplines de l’entreprise, et qui est désormais formalisé comme un concept clé dans ce qu’Herman Miller appelle Living Office®. La variété délibérée s’applique à toutes les variables, de la sélection des meubles à celle des coloris, de l’organisation à l’agencement. Elle est fondamentalement basée sur la compréhension profonde du fonctionnement des gens dans leur environnement de travail et de leurs besoins.

Petit rappel chronologique : tout d’abord, dans les années 60, il y avait le bureau de direction et des rangées de bureaux (pensez à la série Mad Men). Puis, dans les années 80, est apparue la mode des compartiments standardisés dans lesquels des commerciaux hurlaient les uns sur les autres (pensez au film Le Loup de Wall Street). Et enfin, à la fin des années 90, début des années 2000, est arrivé le bureau à espace ouvert (pensez au film Le nouveau stagiaire, dans lequel le retraité Robert DeNiro vient travailler dans l’entrepôt en briques réaménagé d’Anne Hathaway). Les arguments, tels qu’ils ont été avancés par The New Yorker, Harvard Business Review, et bien d’autres, sont les suivants : l’environnement de travail a besoin d’être démocratisé et pour parvenir à cette démocratisation, un espace ouvert est nécessaire ; l’environnement de travail requiert de l’intimité et des murs et des portes sont nécessaires à cette intimité ; l’environnement de travail a besoin d’un mélange des deux ; l’environnement de travail ne devrait même pas exister ; l’environnement de travail doit absolument exister. Le débat revenait souvent à quelques idées persistantes : en premier lieu, les rencontres fortuites comme moteur de l’innovation, un concept souvent illustré par l’histoire de Steve Jobs, qui avait demandé que l'on n'installe que deux blocs de sanitaires dans l’atrium de Pixar pour que tout le monde soit obligé de s’y rencontrer. En fin de compte, Pixar installa plusieurs sanitaires, mais ce que l’on retient de cette histoire, c’est l’idée de rencontre fortuite émise par Steve Jobs.

L’idée que les rencontres fortuites puissent donner naissance à la prochaine grande innovation exerce une influence majeure sur la conception des espaces de travail depuis près de dix ans. Lorsque le bâtiment du New York Times, conçu par Renzo Piano en collaboration avec les architectes d’intérieur de Gensler, a été inauguré à New York en 2007, l’espace ouvert devint encore plus interconnecté. L’architecte créa d’immenses escaliers pour donner forme à un espace propice à ce genre de rencontres fortuitement productives. Les rencontres fortuites, le hasard et la collaboration ont un réel pouvoir, que les architectes et designers peuvent libérer par leurs conceptions. Comme le démontrent des exemples des plus belles réussites, cette approche est plus efficace lorsqu’elle s’adapte à la multiplicité des individus en perpétuelle évolution, dont les propres identités changent et évoluent tout au long de la journée de travail, en fonction de leur niveau de stress, de leurs projets professionnels et de la nature ineffable de l’être humain dans ce monde.

Cependant, toutes ces discussions entre un espace ouvert ou fermé ont mené à un blocage, au lieu de transcender ces deux conceptions, comme le suggère White. Les dirigeants de plusieurs agences de conception ainsi que d’entreprises comme Herman Miller sont les pionniers d’une nouvelle frontière, sur laquelle une attention sans précédent est portée non seulement à la flexibilité requise par certaines entreprises en terme de design, mais également à la flexibilité et au contrôle requis par chaque individu. La prochaine étape sera de parvenir à la fois à évaluer précisément les besoins des travailleurs et à être capable de leur fournir, en toute intelligence, un espace dans lequel ils puissent puiser ce dont ils ont besoin, sans s'encombrer du reste, que cet espace soit ouvert, fermé, ou toute option intermédiaire.

Illustration d’Elena Boils
Rédigé par : Eva Hagberg Fisher
Illustration de : Elena Boils
Balises : Living Office

CONCEVOIR POUR DES ÊTRES DYNAMIQUES
Comment un bureau répond-il aux besoins de ses utilisateurs ? Et surtout, comment les designers et les dirigeants d’entreprise qui travaillent avec eux comprennent-ils quels sont ces besoins ?

Telles sont les questions auxquelles Todd Heiser et son équipe tentent de répondre chez Gensler grâce à une approche anthropologique inspirée des jeux pour comprendre les besoins des clients. Lorsqu’on lui demande comment il appréhende la culture d’un client, Heiser explique qu’il est désormais nécessaire d’adopter un rôle de chercheur et fait la différence entre la lecture de la stratégie explicite d’une entreprise et le fait d’« être réellement impliqué dans son processus. » En tant que responsable du Consumer Goods Practice chez Gensler (et élu designer de l’année 2016 par le magazine Contract), Heisler est parfaitement conscient du décalage qui existe entre ce dont la majorité des gens pensent avoir besoin et ce dont ils ont réellement besoin. « Je pense que nous ne faisons pas assez de jeux de rôle », déclare Heiser, en expliquant pourquoi il estime qu’il y a un tel écart entre ce que les gens pensent d’eux-mêmes et ce qui est vrai. Afin d’aider son équipe et lui-même sur un récent projet, il a demandé à ses clients de noter tout ce qu’ils faisaient réellement, plutôt que ce qu’ils pensaient faire. Les résultats furent édifiants. Qu’en est-il du participant qui avait déclaré qu’il n’arriverait pas effectuer son travail s’il était interrompu une fois de plus par ses collègues ? Une fois son observation commencée, il s’avéra qu’il était interrompu environ 57 fois par jour par les alertes de son téléphone et non par ses collègues, qu’il pensait être la cause de ses distractions. Même le plus sérieux des participants était susceptible d’oublier de noter les cinq minutes qu’il venait de passer le regard dans le vide, ou ces 30 secondes passées sur Facebook à distribuer des « like », qui s’avéraient en fait être 20 minutes. Pour éviter de tels écarts dans les auto-analyses, l’équipe d’Heiser demanda aux membres des équipes d’effectuer ces observations en binômes.

Et pour éviter que ce type d’observation soit perçu comme Big Brother, Heiser l’aborda de manière ludique en faisant la comparaison avec un entraîneur personnel. Comme Heiser l’explique, le fait de mettre en place un suivi mutuel entre collègues démystifie une partie de cette recherche et observation – si importante dans l’approche d’un designer – et donne à tous les participants l’impression d’être dans le même bateau. « Je pense que nous devons transcender notre rôle de designer et réaliser que nous devons également jouer un autre rôle », considère-t-il. « Nous disposons de connaissances approfondies sur la façon dont les gens travaillent et nous pouvons codifier ces informations dans les domaines de la conception. » Au lieu de considérer le bureau comme un lieu où l’on se rend, Heiser le voit « comme un outil, une série de machines ou d’objets qui nous emmènent quelque part. » Dans cette optique, son rôle est similaire à celui du petit génie de la technologie qui connaiî les moindres caractéristiques et options de l’iPhone, sauf que dans le cas présent, il ne s’agit pas d’un iPhone, mais d’un bureau. Pour son équipe, la flexibilité est la clé, tout comme l'idée que le design devrait fonctionner comme un « abonnement », plutôt que comme quelque chose de ponctuel et statique.

À mesure que les designers de bureaux quantifient et répondent à l’immense variété des expériences humaines, nombre d'entre eux commencent à s’insurger contre « l’impuissance acquise » du bureau, déclare Andrea Vanecko, designer chez NBBJ. À l’université, fait-elle remarquer, on apprend aux étudiants à trouver le rythme de travail qui leur convient. « Vous allez à la bibliothèque car vous savez que c’est nécessaire », poursuit-elle. « Vous allez ensuite au café, parce que vous avez besoin de cette stimulation », ajoute-t-elle. Et ensuite, « dès que vous arrivez dans le monde du travail, on vous dit : “Vous allez rester assis dans ce box huit heures par jour, vous serez productif, il fera 23 degrés et vous ferez avec”. » Dit de cette façon, cela semble totalement draconien, mais même sans le formuler de manière aussi explicite, il est assez simple de voir que ce nivellement par le bas systématique a été pratique courante pendant des décennies.

Elle ajoute que le futur environnement de travail idéal « peut être beaucoup plus fluide car les gens sauront comment l’utiliser. » Elle commente un projet pour Starbucks sur lequel elle a travaillé avec son équipe, où l’entreprise souhaitait augmenter sa capacité sans élargir son implantation. Au départ, l'équipe présenta au client un agencement des services traditionnel : « un groupe de bureaux et, juste à côté, une salle de projets et deux petites salles plus intimes. » Puis l'équipe passa au niveau supérieur et réunit dans une même zone les salles de huddle (pour les réunions brèves) et les salles de réunion d’équipes, « regroupant tous les environnements dynamiques et plus flexibles », et choisit d'ajouter des zones plus confidentielles pour délimiter le périmètre. Au lieu de bureau, on trouve de grandes tables de bibliothèque pouvant accueillir trois personnes. Le travail de Vanecko se différencie par un soigneux mélange de mobilier de bureau traditionnel et non traditionnel, pour que les travailleurs commencent à percevoir des indices et réalisent que la présence d’un élément de design tel qu’une magnifique table de bibliothèque en bois (même installée dans un lieu qui n’est pas parfaitement silencieux) suffit à faire comprendre qu’il faut rester silencieux et concentré.

« La disposition de cet espace le rend très intime », ajoute-t-elle. « Il est organisé pour garantir la tranquillité. »

La designer Betsy Vohs du Studio BV de Minneapolis adopte une approche profondément psychologique, partiellement basée sur les recherches sur l'épuisement menées par sa sœur, la psychologue Kathleen Vohs. Tout au long de la journée, les travailleurs doivent se maîtriser pour faire face aux nombreuses distractions et interruptions, ce qui entraine un épuisement émotionnel et l’incapacité de prendre des décisions simples en fin de journée.

Vohs (la designer) chercha à comprendre les causes réelles de cet épuisement des employés et comment réduire le nombre de petites distractions et décisions à prendre, pour qu’ils puissent vraiment se concentrer sur le travail à faire. Son travail de conception se concentre sur des solutions visant à minimiser au maximum les pensées distrayantes tout en maximisant la flexibilité, pour que les personnes réservées puissent travailler dans un silence complet et que celles de nature plus collaborative puissent se regrouper entre elles. « Les gens ne changent pas tous les trois ans, mais leurs entreprises, elles, sont en constante évolution », déclare-t-elle. « Que va représenter cette boîte pour vous maintenant, et qu’en sera-t-il dans cinq ans ? » Le facteur essentiel pour elle est donc d’intégrer « la flexibilité de ces rôles et la volatilité des activités professionnelles » et d’utiliser l’environnement de travail « pour créer un espace sécurisé qui permette cela. » Pour Vohs, la flexibilité se traduit par la modularité et l’adaptabilité des outils : le mobilier, des cloisons amovibles et une technologie adaptative. Et résister à la fatigue liée à la prise de décisions nécessite que des designers attentionnés montrent à chaque travailleur toutes les possibilités et les encouragent en douceur à adopter une meilleure organisation spatiale.

Je pense que nous devons transcender notre rôle de designer et réaliser que nous devons également jouer un autre rôle. Nous disposons de connaissances approfondies sur la façon dont les personnes effectuent leur travail et nous pouvons codifier ces informations dans les domaines de pratique de la conception. Todd Heiser, Gensler

Illustration d’Elena Boils

LA VALEUR D’ÊTRE HUMAIN
Avec Living Office, Herman Miller réunit ce dialogue constant sur la manière dont designers et fabricants de meubles peuvent comprendre et soutenir les besoins des travailleurs et des années de recherche en interne et de maîtrise des connaissances. Living Office offre un cadre systématisé pour comprendre les complexités de la vie professionnelle moderne par le biais d’un « processus de découverte » personnalisé permettant d’arriver à la création d’espaces dans lesquels individus et entreprises de toutes tailles peuvent s’épanouir.

Mais comment comprendre de quoi les personnes ont réellement besoin ? Living Office offre aux entreprises et aux designers avec lesquels elles travaillent une solution pratique et efficace pour comprendre, prioriser et répondre à ces besoins dans un contexte qui leur est propre. Grâce à un processus de recherche et d’observation, Herman Miller a identifié six besoins fondamentaux de l’être humain que l’on retrouve chez tout le monde et dans toutes les entreprises, un peu comme un système d'exploitation sous lequel nous fonctionnerions tous. Ces besoins sont l’accomplissement, l’autonomie, l’appartenance, le statut, l’objectif et la sécurité. Les besoins fondamentaux de l’être humain sont la base, mais Living Office prend également en compte l’objectif, la personnalité et les activités uniques à chaque personne et chaque entreprise, et c’est là que la flexibilité – et la variété délibérée – interviennent. Par ce système codifié qui synthétise la vue d’ensemble et une vision plus détaillée, Herman Miller a pu répondre de mieux en mieux à ces habitudes individuelles éphémères et difficilement saisissables relevées par Todd Heiser.

En appliquant judicieusement ce cadre à la conception de bureaux, les entreprises et les designers avec lesquels elles travaillent peuvent transformer un espace qu’elles considéraient comme des frais généraux en un atout stratégique, pour aider l'entreprise à atteindre ses objectifs et à gérer ses priorités. En d’autres termes, le design sert finalement une plus grande cause que le simple hébergement des travailleurs.

Pour illustrer la notion de variété délibérée, White évoque le pouvoir de la biodiversité, dans laquelle chaque plante et animal joue un rôle spécifique dans un écosystème plus vaste. En d’autres termes, une entreprise vraiment innovante a besoin à la fois d’employés qui ne s’épanouissent qu’en travaillant sept heures d’affilée tête baissée, de ceux qui ne supportent pas le moindre moment de silence, et de tous ceux qui se trouvent entre ces deux extrêmes. Et elle a besoin d’un design flexible et suffisamment varié pour répondre aux besoins de tous.

Living Office permet également de comprendre quand et où offrir le soutien prévu aux groupes et individus grâce à une offre flexible d’agencements de travail. White indique que, pour de nombreux travailleurs, il y a si longtemps qu'ils n'ont pas eu la possibilité de la moindre option que « lorsqu’un large éventail d’options ouvertes ou fermées leur sont proposées, certaines personnes ne savent que choisir ».

Il considère que la mission d’Herman Miller consiste en partie à comprendre parfaitement les différentes façons de travailler afin d’en faire la synthèse et de proposer des conseils personnalisés à chaque client. Une fois que designers et travailleurs auront compris l’importance de l’autonomie et du sentiment d’appartenance, par exemple, des actions comme celle de Vanecko avec ses rangées de tables de bibliothèque au beau milieu de l’espace commun de Starbucks prendront tout leur sens. Le design peut être utilisé pour créer un contexte propice aux interactions humaines et mener à une utilisation intuitive différente : en distinguant l’intimité visuelle de l’intimité acoustique, et le silence complet d’un léger bourdonnement apaisant en bruit de fond. Ou en utilisant les couleurs pour attirer l’attention des personnes sur elles-mêmes (les couleurs froides sont réputées pour avoir cet effet) ou pour les stimuler grâce à une atmosphère énergisante (comme le font les teintes saturées). White recommande d'utiliser les matières (lisses, brillantes, dures ou douces, souples et moelleuses) comme des sortes d'indices que les gens commencent à comprendre automatiquement.

Illustration d’Elena Boils

Les personnes ne changent pas tous les trois ans, mais leurs entreprises sont en constante évolution Betsy Vohs, Studio BV

QUI EST LE PATRON ?
Face à tant de flexibilité et de choix personnels amenés par le design, les gens continueront-ils à aller au bureau ? White affirme que sans la conjonction de temps pour soi-même et d’interactions en groupe, « on ne peut pas être une personne saine ou un bon collaborateur ». Chez Herman Miller, son équipe et lui ont trouvé utile de comparer l’indépendance et l’interaction de l’environnement de travail à un accordéon, « un mouvement constant d’éloignement et de regroupement, des va-et-vient incessants. »

De surcroît, Vanecko estime que, contrairement à la tendance de ces 10 dernières années où « les entreprises envoyaient les employés chez eux pour économiser sur les coûts de l'immobilier, elles ont, dans leur ensemble, fait le chemin inverse en déclarant : “Non, nous souhaitons vraiment avoir un siège social ; non, nous voulons rassembler les gens pour qu’ils se mélangent volontairement dans un environnement”. » Le lieu physique renferme la culture de l’entreprise. Sans lui, nos besoins ne peuvent être pleinement pris en charge en tant que membres individuels d’un ensemble collectif.

Tout ceci soulève un problème fondamental : est-ce la personne qui contrôle l’environnement ou l’environnement qui contrôle la personne ? Nous arrivons à un tout nouveau niveau, jamais été atteint auparavant dans le monde du mobilier et des espaces professionnels. Nous sommes en train de réaliser que ce qui doit stimuler la prochaine génération de design de bureaux est la synergie totale entre la personne et l’environnement et entre ce dont une personne croit avoir besoin et ce dont elle a réellement besoin.

« Il est de notre responsabilité de montrer cette nouvelle voie pour que les gens prennent mieux conscience d’eux-mêmes », déclare Vanecko. Elle a collaboré avec ses clients pour développer des designs capables d’évoluer avec eux. « Comment suivent-ils ? Comment évoluent-ils avec le mobilier ? »

Il s’avère que la raison pour laquelle nous devons contrôler notre environnement est justement parce que lui nous contrôle. « Les gens ont un tel contrôle sur des choses qui n'existaient même pas il y a cinq ans », estime Vohs. « Voilà les questions auxquelles nous essayons de répondre : comment peut-on redonner le contrôle aux gens et comment l’environnement est-il conçu pour leur donner le pouvoir de prendre ces décisions ? » Une fois qu'on aura donné le contrôle aux gens, alors on commencera à obtenir cet insaisissable indicateur de productivité, prédit Vanecko. « Je pense qu’il s’agit là d’une chance de rajeunir l’âme de l’entreprise », déclare-t-elle à propos du développement de la profondeur et de l’étendue des conversations sur les environnements de travail.

Au final, cela revient à poser toujours la prochaine question, plutôt que de rester bloqué sur un débat totalement hors sujet. La notion d’intimité par exemple revient maintes et maintes fois dans les discussions sur la conception de bureaux, et pourtant, les designers que nous avons interrogés ont indiqué que le mot « intimité » remplaçait désormais les styles dits « calme » ou « de concentration », qui ne nécessitent pas vraiment cette intimité, notion bien plus philosophique. Il se peut que nous ayons besoin de calme pendant une heure ou deux, ou de mettre notre téléphone en mode silencieux afin d’éviter, comme dans l'exemple de Heiser, d’être interrompu 57 fois et de rejeter la faute sur nos collègues, mais il se peut aussi que nous ayons besoin d’un changement de décor stimulant et dynamisant qui booste notre cerveau et nous procure un regain d’inspiration pendant 25 minutes.

La réponse est donc d’offrir des solutions répondant mieux aux besoins de celui ou celle qui les utilisera (même si cela implique de les modifier), mais qui restent dans le cadre établi par les designers partenaires de l’entreprise. « Les entreprises ne peuvent pas proposer 7 482 options par étage dans des bâtiments de plus de 90 000 m2 », constate Vanecko. Mais certains fabricants comme Herman Miller créent des options ressemblant plus à un assemblage modulaire qu’à un système complet. Comme l’explique Vanecko, on obtient alors un ensemble dont on peut dire quelque chose comme « voilà 14 composants et chacun peut être utilisé de trois façons différentes ». « Toutes ces variantes sont donc maintenant disponibles, et les scénarios dans lesquels elles entrent sont encore plus variés. »

Ce qui compte, c'est d’avoir une parfaite compréhension de la manière dont les gens fonctionnent et de ce dont ils ont réellement besoin (les six fondamentaux élaborés par Herman Miller) et d’offrir délibérément une grande variété dans les environnements, le mobilier et les outils afin que chaque entreprise, quelle que soit sa taille, et qu'elle soit soit flexible ou plus focalisée, puisse utiliser l’environnement d’une manière savamment contrôlée tout en poussant ses employés en douceur dans la direction vers laquelle ils doivent évoluer. 

Il est de notre responsabilité de montrer cette nouvelle voie pour que les gens prennent mieux conscience d’eux-mêmes. Andrea Vanecko, NBBJ

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